被授予一个组织内部的领导角色可能觉得一个了不起的成就,但这只是成功的一半。第二,可以说是最重要的一半,在于建立和维护一个高效团队。
然而,根据最近的一项调查对英国工人,管理者在这个任务失败,而不是培养仇恨的情绪和不满他们的工人。调查指出,22%的英国公众说他们不喜欢自己的老板,一个惊人的52%确定他们的老板工作不满的主要来源。所以,是经理要去哪里错了,和他们能做些什么改进员工的感知?
引人注目的研究诉Jon Bentz——人力资源副总裁西尔斯在1970年代发现管理失败与智商或个人魅力。相反,它直接与人际交往能力。
,因为性格是人际交往能力的核心,我们可以用人格评估,如发达的霍根评估——确定11个人格量表,导致领导人失败一次又一次。
霍根评估是全球领先的提供研究咨询和评估解决方案,如霍根发展调查。介绍1997年由罗伯特·霍根和乔伊斯·霍根博士HDS是唯一的人格评估,识别关键的盲点,导致职业脱轨。它能帮助领导人通过提供见解的适得其反的倾向——或“风险因素”——不可避免地导致管理失败。这些特点成为高度时的压力和导致贫穷与员工和其他关键利益相关者的关系。
领导一个团队更成功,领导者需要意识到这些11个人格量表或“脱轨器”:
易激动的
如此规模的人得分高有很多能源和对新项目的热情。然而,他们很快成为无私当项目没有按照原来的计划。易激动的人高度情绪化的,倾向于在公共场合与人表达自己的挫折感和项目爆发。这就造成了令人不安的工作氛围,员工走在蛋壳,以免扰乱或令人失望的经理。
持怀疑态度
领导人得分如此规模的高度不信任别人,相信别人会在他们背后捅刀子就放松警惕。虽然这种方法使适应sometimes-ugly肋的领袖组织政治,这个人最终是无法获得别人的信任。这不可避免地导致一个完全不正常的工作环境中,决策是通过秘密会议,没有开放的话语。
谨慎的
谨慎的领导人在常数对犯错误的恐惧。他们相信你永远不能确定什么坏情况下和操作。
因此,他们不愿意尝试新的方法或任何真正做出决定的后果。下属解决他们学习如果他们想完成任何事情的。
保留
保留的领导人相信,工作最好是当人们可以集中完成孤独。他们把面对面的时间降到最低,把自己锁起来当事情变得紧张。保留领导人还少同情别人的问题导致下属看他们一样冷,精明的,无益的。
悠闲的
悠闲的个人表现在礼貌和社会技能,领导一个团队,这就是为什么它们通常喜欢和尊敬的人在他们的组织。然而,与这些人密切合作一段时间后,员工将通过烟幕和注意到许多致命的缺陷。当面对真正的挑战,这些领导人不富有成效,并将反应通过设法避免和转移责任。
大胆的
大胆的领导人是鼓舞人心的,勇敢和自信。虽然员工可能学到很多东西从这些个人如何上升到顶部的组织,它们也可以具有挑战性的工作。他们拒绝承认或为自己的错误和失败承担责任,因为害怕丢脸,所以总是落在员工的责任。同样地,这些人以信贷为主要获胜,不善于识别和奖励努力工作的团队。
淘气的
淘气的人喜欢刺激和兴奋,在强烈的情况下茁壮成长。领导人得分颇高,这是愿意冒险和开展行动时的压力。领导角色,这当然是必要的,但工人当领导人挑战出现了高分。
这些领导人有时缺乏考虑员工,在使他们成功的基础,和最影响大,雄心勃勃的项目。
色彩鲜艳的
五颜六色的领导人享受被关注的中心,在压力下茁壮成长,但以不同的方式。而淘气的领导人住的高风险项目,丰富多彩的领导人享受名声和关注这些项目,这可能对他们有利。员工经常找这些领导人混乱和不稳定,将不得不应对贫困组织和犹豫不决。
富有想象力的
富有想象力的人非常具有创造性,喜欢参与集体讨论。他们甚至认为简单的问题非常复杂,需要高度的创新的解决方案。作为领导者,他们很容易变得厌烦每天的任务和活动,很容易被自己的思想。因此,下属看成是无重点的和不切实际的。
勤奋的
勤奋的人是完美主义者,很难委派员工之间的工作效率。因此,他们倾向于完成大多数任务,承担超过他们可以管理——妨碍了质量和周转。这些领导人正在挑战,他们减缓生产力和微观管理他们的员工。
孝顺的
孝顺的领导人缺乏主动和足智多谋。与此形成鲜明对比的是,勤奋的领袖,这些人太依赖他们的团队成员,希望他们将项目到完成,而无需承担任何真正的责任或进行任何高风险的决定。
外卖
随着工作不满继续上升,劳资关系变得越来越重要。为了成功管理一个团队并带领他们走向伟大的结果,所有组织的领导人需要与员工建立有意义的联系。开发和维护这些11脱轨器可以帮助高层管理的意识和团队领导与员工培养更强的工作关系。只有这样,管理者才能成功地带领一个团队走向成功,实现强劲业绩。
